ГМК рискует капиталом

Первые признаки восстановления и стабилизация ситуации в мировой экономике, отмеченные в этом году, существенно изменили приоритеты в наборе рисков, с которыми сталкиваются компании горно-металлургического комплекса. Об этом свидетельствуют результаты исследования компании Ernst&Young.

Так, в прошлом году, в период критически низкого спроса и ценового предложения наиболее актуальным вопросом для менеджмента было управление затратами, необходимое для снижения себестоимости готовой продукции. Каким образом это достигалось – тема отдельного разговора, но те, кто смог успешно справиться с "домашним заданием", сохранили и даже расширили свое присутствие на рынке.

Сегодня управление затратами также числится среди потенциальных угроз для горно-металлургического бизнеса, однако занимает уже третье место по значимости. В то время как на 1 место вышло распределение капитала, которое год назад находилось на дальней 17 позиции.

Действительно, в кризисный период большинство предприятий ГМК работали на очень низкой марже, едва покрывающей себестоимость. Привлечение заемных средств тогда представлялось весьма проблематичным – в условиях пессимизма инвесторов и выжидательной позиции банков. Одним словом, распределять было просто нечего.

Поэтому год назад доступ к капиталу был третьим по значимости отраслевым риском. Сейчас, в условиях определенного восстановления как финансового сектора, так и реального производства, он сместился на 8 место. Зато встал такой вопрос – как по-настоящему эффективно распорядиться тем достаточно ограниченным ресурсом капитала, который появился у предприятия? Что важнее на данном этапе: внедрение энергосберегающих проектов для снижения затрат или развитие сбытовой сети с целью увеличения продаж?

Решение подобных вопросов выявило еще одну проблему, с которой акционерам компаний ранее по-настоящему не приходилось сталкиваться. Речь идет о недостатке квалифицированных кадров. Прежде, в условиях растущего рынка, все просчеты топ-менеджеров перекрывались за счет высокой рентабельности производства. Можно сказать, что процесс шел своим, давно устоявшимся ходом, и для многих управляющих директоров основным заданием было просто не вмешиваться, поддерживая экстенсивное направление развития.

Однако, как уже говорилось выше, решение новых задач потребовало гораздо более профессионального подхода и специализированных знаний. Вот почему дефицит квалифицированных кадров, который год назад занимал 6 место в рейтинге потенциальных угроз для бизнеса в ГМК, в текущем году подскочил на 2 место.

Еще одним фактором риска, показавшим заметную динамику, стал ресурсный национализм. В кризисных условиях он занимал лишь 9 строчку, тогда как сейчас поднялся на 4 место. И тому есть свои причины. Как известно, в условиях экономического обвала практически все правительства различными методами поддерживали производителей, в том числе и в горнодобывающей промышленности. Но едва острая фаза кризиса завершилась, как государственные чиновники поспешили забрать преференции, заодно увеличив фискальную нагрузку на отрасль для пополнения национальных бюджетов.

Тут можно вспомнить повышение налоговых платежей и сборов для горнорудных компаний, которые за последнее полугодие были зафиксированы в Чили, Конго, Мозамбике, Индонезии, Австралии. Ставки роялти за недропользование также были увеличены в Индии, Китае и Канаде. Скорее всего, в остальных странах последуют этому примеру. И в итоге это приведет либо к снижению рентабельности и ухудшению финансовых показателей в секторе, либо к дальнейшему росту цен на сырьевые товары.

Тем не менее о некотором ослаблении кризисных явлений свидетельствует смещение с 4 на 5 место такого фактора риска, как социальная ответственность. Известно, что падение производства в IV квартале 2008 года и I квартале 2009 года привело к необходимости остановки мощностей и сокращения численности занятого персонала.

Во всех странах данное явление сопровождалось давлением на акционеров и топ-менеджеров компаний, как со стороны профсоюзов, так и со стороны государства. Требование сохранения рабочих мест и выплаты компенсаций уволенным сотрудникам подчас перерастало в открытые силовые противостояния: как, например, на алюминиевом комбинате Русала в Черногории и на медном руднике компании Southern Copper в Мексике.

Хотя, безусловно, чаще всего удавалось достичь приемлемого компромисса, как, к примеру, на запорожской Днепроспецстали и комбинате ArcelorMittal Кривой Рог. Однако и в этом случае владельцам компаний приходилось брать на себя определенные дополнительные расходы.

Следует также отметить, что традиционными проблемами отрасли остаются доступ к объектам инфраструктуры и бесперебойное энергоснабжение, занимающие 6 и 7 место в рейтинге рисков для ГМК. Причем сейчас актуальность этих факторов несколько возросла. Так, в прошлогоднем отчете Ernst&Young они занимали 7 и 8 место соответственно.

"На фоне восстановления сектора вновь приобретают актуальность вопросы пропускной способности цепочки поставок", – отмечает в этой связи руководитель практики E&Y по оказанию услуг предприятиям горнодобывающей и металлургической отраслей Майк Эллиот.

Вместе с тем управляющий директор немецкой компании Bain&Co Роберт Шаус подчеркивает, что чувствительностью горно-металлургического сектора объясняется лишь незначительная часть его показателей. "Для конечных финансовых результатов большое значение имеют стратегия компании и ее реализация", – заявил он, выступая на международной конференции "Сталь и сырье СНГ на мировых рынках в 2010 году", прошедшей в Киеве.

При этом Р.Шаус признает, что набор действий, в свою очередь, сам зависит от финансового положения компании. Так, антикризисную стратегию концерна ArcelorMittal он условно назвал "Заправить баки". Это предусматривает, в первую очередь, отказ от непрофильных активов, далее – реструктуризацию баланса затрат, после чего следуют развитие и укрепление основной деятельности.

Действительно, можно вспомнить, что уже в текущем году крупнейший в мире металлургический гигант возобновил работы по расширению производства длинномерного проката на предприятии в бразильском муниципалитете Монлевади. Предполагается, что к середине 2012 года выпускающие мощности здесь вырастут с 1,2 до 2,4 млн тонн. Кроме того, ArcelorMittal уже подписал соглашение с правительством индийского штата Карнатака о строительстве металлургического завода стоимостью порядка 6,4 млрд долл. и мощностью около 6 млн тонн готовой продукции в год.

Также в 2010 году концерн возобновил работы по развитию на двух железорудных проектах в Африке. На руднике Mount Nimba в Либерии добыча должна начаться уже в середине 2011 года, для чего потребуется объем инвестиций в 1,5 млрд долл. Еще большие вложения Лакшми Митталу предстоят на сенегальском руднике Faleme – 2 млрд долл. И тут мы видим, что распределение капитала действительно было главной задачей, которую ArcelorMittal пришлось решать в текущем году.

Более жестко построил свою стратегию южнокорейский стальной гигант Posco. Его действия Р.Шаус озаглавил так: "пленных не брать". В соответствии с этой моделью на первом месте находится укрепление рыночных позиций за счет приобретения более слабых игроков и поддержание уровня инвестиций на докризисном уровне.

Как известно, совсем недавно Posco подписала предварительное соглашение о приобретении доли в торгово-сервисной фирме Daewoo International, а также открыла новый завод в Даляне на китайском острове Чансин. Помимо этого, компания ведет переговоры о приобретении 85% акций таиландского стального производителя Thainox Stainless и покупает 7,8% долю в угольной шахте в Мозамбике. Напомним также, что южнокорейский концерн проявлял и весьма пристальный интерес к приобретению в Украине комбината "Запорожсталь".

При этом стоит отметить, что в I квартале 2010 года Posco увеличила чистую прибыль на 342% по сравнению с аналогичным прошлогодним периодом, до 1,29 млрд долл., и планирует в 2010 году нарастить выплавку нержавеющей стали на 22% в сравнении с 2009 годом.

Совсем иначе приходится действовать в кризисных условиях стальным компаниям, чье финансовое положение характеризуется как "слабое". Так, стратегию британского концерна Corus Р.Шаус назвал очень выразительно – SOS. В этом случае на первое место выходят реструктуризация затрат и усиленное управление операционной ликвидностью, а также поиск возможностей для союза или слияния. Очевидно, что аналогичной стратегии в I полугодии придерживался и Мариупольский металлургический комбинат им.Ильича.

Игорь Воронцов

МинПром