В одной из компаний хорошо знакомого мне холдинга произошло чрезвычайное происшествие. Выяснилось, что принадлежащее ей оборудование стоимостью более $10 млн, которое не было вывезено из зоны АТО, разворовано или приведено в негодность. Собственник холдинга обвинил в потерях группу ключевых менеджеров. «Я еще весной распорядился вывезти оборудование, но вы проигнорировали мое указание!» – метал громы и молнии бизнесмен. Проблема в том, что он распорядился недостаточно четко. Как это?
Акционер, привыкший держать все под контролем и приучивший своих директоров к тому, что они должны действовать под его диктовку, в конце концов устал и на время ослабил хватку. Он сказал менеджерам, что оборудование надо бы вывезти, но выполнение этой задачи не проконтролировал – положился на ответственность подчиненных.
Менеджеры действительно обсуждали судьбу оборудования. Боевые действия тогда еще не начались, но риск потерять дорогостоящее имущество уже существовал. Одни говорили, что оборудование можно оставить на месте, аргументируя свою точку зрения надежностью охраны и высокими затратами на транспортировку. Другие пытались что‑то сказать о большом риске. Вопрос «заговорили», и никто из менеджеров так и не рискнул взять на себя инициативу, чтобы довести дело до конца.
Владелец же холдинга был уверен, что он четко и однозначно распорядился вывезти оборудование. Менеджеры, в свою очередь, утверждали, что решение оставить оборудование на месте полностью согласовано с собственником.
Эта история – о настоящей цене, которую платит предприниматель за сохранение системы ручного управления.
В холдинге все вопросы «замкнуты» исключительно на владельца. Все планерки с его участием больше похожи на монолог одного человека, сопровождаемый согласными кивками топов, чем на конструктивную дискуссию. Любые управленческие инициативы начинают воплощаться в жизнь только тогда, когда они облечены в форму прямых и недвусмысленных распоряжений шефа исполнителю. При этом бизнесмен постоянно жалуется на неэффективность, пассивность, и, главное,безответственность менеджеров.
«Мне нужны менеджеры, которые берут на себя ответственность за результат», – фраза, которую можно часто услышать от предпринимателей. Но далеко не каждый из них понимает простую вещь: ответственность не существует без полномочий.
Наш герой – опытный и успешный бизнесмен. Он прекрасно понимает, что его компетенции в решении многих сложных бизнес‑вопросов существенно выше компетенций его менеджеров. Поэтому он старается контролировать все. Только если в небольшом бизнесе это вполне реально, то в сложной системе – невозможно. Как только владелец устает и теряет бдительность, бизнес летит под откос.
Потерянное оборудование уже не вернуть, но акционер может предотвратить возникновение подобных казусов в будущем: создать в компании систему контроля, правильные стимулы, распределить риски и делегировать менеджерам полномочия и ответственность. Чтобы убедиться в том, что они к ней готовы, владельцу следует уделить время коучингу подчиненных, повысив таким образом и уровень компетентности. Наконец, имеет смысл делиться с менеджерами прибылью, полученной в результате совместных усилий.
Не передавая полномочия, вы всегда оставляете всю ответственность себе. В холдинге, который мы рассмотрели, в конечном счете за все отвечает акционер: за задержки зарплаты, за неудачные контракты, за потери вследствие неверных решений. $10 млн убытка в связи с утратой оборудования – это потери из его кармана. Он может уволить менеджеров, которые, по его мнению, виноваты. Может понизить их в должности или уменьшить им зарплату. Но $10 млн потерял именно он. И виноват в этом также он сам, как бы ему ни хотелось убедить себя в обратном.
Александр Мертенс
